试论“虚拟企业”的运营风险及财务控制

摘要：随着经济全球化和以IT技术为代表知识经济时代的到来，企业间的市场竞争日益加剧，企业开始将更多的注意力转移到外部效率的提升和挖掘，希望通过外部资源整合来提升企业效率，为“虚拟企业”这种新的组织形式和管理模式的产生创造了契机，“虚拟企业”具有节约交易费用和提高异质性核心竞争力的双重优点。但“虚拟企业”也面临着一些很大的运营风险，这些风险如果管理控制不好，将给“虚拟企业”的合作伙伴间造成巨大的损失。文中试图从财务控制角度探讨规避“虚拟企业”的运营风险问题。

关键词：虚拟企业运营风险财务控制

一、“虚拟企业”：现实与理论基础

随着经济全球化和IT技术的迅猛发展，一种新的企业发展模式——虚拟联合体开始出现，经济理论和新闻界专家、学者认为，“虚拟联合体”既是现阶段有中国特色的企业改革新路子，又是中国企业界迎接中国加入世贸组织，全球经济一体化，知识经济时代等挑战的有效途径，这种“虚拟联合体”我们称为“虚拟企业”。目前有代表性的定义是“指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他竞争者，以外包，合作协议、战略联盟、特许经营，成立合资企业等方式组织，建立在信息网络基础之上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的互利动态网络型经济组织。”(陈建，冯蔚东，《虚拟企业构建与管理》，2002)，它是不同合作伙伴面对新的市场机遇、基于有效的信息沟通平台(如网络)，对各种核心竞争能力的重新组合，为创造更大价值而形成一种虚拟的盈利组织。典型的“虚拟企业”可能只是一个网址，网络空间就是其办公场所，企业的主要任务是组织协调，通过外部资源的整合不断实现不同的任务和目标。

“虚拟企业”的产生是源于知识经济时代人力资本对于经济增长的巨大推动力，而互联网和信息技术的发展使联盟式的生产组织成为可能。20世纪90年代中后期，随着世界经济一体化速度的加快，企业面临的生存和发展环境发生巨大变化，全球化不但要求企业在世界范围内配置资源，而且使市场竞争日趋激烈，企业和产品的生命周期缩短，市场的波动加速，顾客的要求越来越高，传统的企业组织和管理观念受到巨大冲击。为适应新的形式，一方面企业努力改善内部组织结构，实行业务流程再造，力图在企业职能部门之间的边界上挖掘企业潜能，提升内部的效率；另一方面，当企业内部潜力的挖掘达到极限时，为获得长久的竞争优势，企业开始将更多的注意力转移到外部效率的提升和挖掘，希望通过外部资源整合来提升企业效率，这为新的组织形式和管理模式的产生创造了契机。同时，人们更加理性地看待多样化和专业化的关系，认识到核心能力对于组织的战略作用。管理者开始关注对企业核心能力的培养，越来越多的企业从对抗走向了合作，从竞争走向协同，风险共但、利益共享被更多的理性投资人接受，当信息技术使企业间更经济地沟通与协作成为可能时，这种依赖于市场机遇的联盟一“虚拟企业”就形成了。

“虚拟企业”具有节约交易费用和提高异质性核心竞争力的双重优点。企业理论的契约学派创始人科斯认为，在交易费用存在的条件下，企业是价格机制的替代物，即一系列的短期契约被一个长期契约所替代，在企业内由企业家权威(行政管理、命令)进行协调，科斯暗示性地指出企业就是长期契约的集合，这种集合能够节约交易费用。企业能力理论学派则认为企业是否存在不能仅从交易成本相对大小来判断，而应考虑企业核心能力所产生的收益与产生核心能力的成本(包括交易成本)的比较来判断。因此，企业的目标也就从节约交易费用变成了改善企业内部的能力配置，形成异质性核心能力，在市场竞争中取得竞争优势及其导致的租金最大化。“虚拟企业”的理论则是体现了以上两种企业理论的综合，“虚拟企业”将一些相互独立的业务过程(或企业)连接成暂时性的联盟，每个成员企业在诸如设计、制造，分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并联合起来实现技能共享，收益和风险共担，这不但改善企业内部的能力配置，形成异质性核心能力，从而在市场竞争中取得竞争优势，同时，通过网络信息技术拓展了企业边界，把握住快速变化的市场机遇，降低了企业的交易费用。

二、“虚拟企业”的运营风险

“虚拟企业”组织灵活，对市场机会反应速度快，善于借助外部力量对资源整合创造出自己的竞争优势；通过发展企业间的分工与协作，“虚拟企业”将成本和收益在企业之间进行分摊，从而能够以比较低的成本实现产品的更新换代。但“虚拟企业”也面临着一些很大的运营风险，这些风险如果管理控制不好，将给“虚拟企业”的合作伙伴间造成巨大的损失。

(一)市场风险

“虚拟企业”的市场风险主要体现在，新的市场机将会给成员企业间合作运营带来很大的不确定性。由于“虚拟企业”的建立和有效运作依赖于对市场机会的把握，而知识经济时代的市场瞬息万变，竞争日益激烈，顾客个性化的需求不断提高，这些不确定性增大了决策的难度，也增大了合作项目的风险。这种市场风险诱发因素主要有：新经济时代消费者需求快速变动；产品市场激烈竞争造成价格的巨大波动；溢出效应，虚拟企业通过核心企业组建增强了整体的竞争力，引来效仿者参与竞争，例如IBM在IBMPC虚拟企业中计算机系统厂商的作用不断被其它计算机制造商效仿，涌现出一大批IBMPC机厂商；上游市场的价格变动；宏观经济形式的周期波动等。

(二)协作风险

“虚拟企业”的伙伴间主要以契约的形式联接起来，同时也是建立在伙伴间相互信任的基础上。由于存在信息不对称，不排除个别伙伴出现单方面违约，或弄虚作假、泄漏核心机密，另行发展的可能，这些情况都会给“虚拟企业”带来无法挽回的损失。另外，“虚拟企业”合作伙伴之间由于组织文化观念、管理模式、技术实施接口，以及利益趋向不同等等，还会造成合作项目中出现延期、质量下降、缺乏激励、甚至合作关系破裂等问题。

(三)投资风险

如果“虚拟企业”的组建需要关键性的专用投资，那么投资投入后变成了沉没成本，“虚拟企业”中途解体或项目失败后，将会造成了投资的损失，同时增加企业战略选择上的机会成本。假定某“虚拟企业”包括三家独立企业，分别是自行车的设计企业(已申请知识产权的技术提供者)、自行车制造企业和营销网络发达的企业，他们共同生产一种新型的智能电动自行车，为完成合作项目，制造企业需要新增电动系统和智能系统的固定资产投资，那么，对于这个制造企业来说，要把该项新增的投资与新型产品的市场前景，公司的长远发展战略结合起来，如果专项投资与公司的长远发展战略不相符合，这种专用投资的风险就很大。

(四)机会主义与道德风险

虽然采用了高效网络信息沟通平台，信息极大的共享，但是信息不对称问题仍然存在，从而使得“虚拟企业”中的道德风险难以避免。并直接导致“虚拟企业”中诸如虚报信息、欺骗等各种行为的出现。另外“虚拟企业”由于契约的不完备性，无法规范各方的所有行为，造成了各合作伙伴间相机决策的不协调，合作成员的机会主义行为可能引起“虚拟企业”价值整体损失，同时加大了合作

失败风险，

(五)知识产权风险

由于合作伙伴之间投入的都是企业的核心能力，在协作过程中难免出现技术交流与沟通，从而可能造成成员企业的专有技术的外泄与核心能力的丧失。

三、“虚拟企业”运营风险的财务控制

一般来说，风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最低的成本使风险导致的各种损失降低到最小程度。传统意义上的风险管理中财务控制主要涵义是，在充分认识企业所面临的各种风险基础上采取各种科学、有效的财务手段和方法，对各类风险加以预测、识别，控制和处理，以最低成本确保企业资金运作的连续性、稳定性和效益性。我们认为“虚拟企业”的运营风险的财务控制已经超出了传统企业管理的边界，它不是传统企业财务风险管理的简单延伸，而是通过利用财务价值管理手段，来控制不确定因素使“虚拟企业”平稳运作、最大限度地降低“虚拟企业”的内部交易费用、凝聚合作伙伴的核心能力，从而形成虚拟伙伴的核心竞争力，在“虚拟企业”价值最大化基础上实现伙伴成员公平利益分享的一种风险管理方式。为了有效进行对运营风险进行财务控制，必须在“虚拟企业”内伙伴间建立信息工作平台，对市场机会的价值进行柔性管理，强化伙伴间的信用管理，实施全程成本控制，建立有效激励机制，以达到通过信息技术将合作伙伴的核心能力进行整合，为成员企业创造更大的价值。

(一)市场机会价值的柔性管理及财务风险控制

财务风险控制的价值管理过程应伴随“虚拟企业”对市场机会把握的全过程，当新机会来临时，以信息技术为纽带的自动反映机制能够启动潜在伙伴组成“虚拟企业”，各成员伙伴通过评估新的机会和衡量各自的核心能力，决定投入各自资源的多少；同时，通过识别和衡量影响新市场机会的外部环境要素风险，如利率、汇率、原材料价格等，对市场风险予以充分的认识。进而，在各成员间建立灵活的“弹性”契约机制，增加管理柔性，运用实物期权价值评估方法、金融衍生风险管理工具，有效地防范，规避和转移风险，提高整个“虚拟企业”的价值。

(二)专用投资风险控制

一般情况下，“虚拟企业”是应对新市场机会而产生伙伴间临时合作关系，成员企业发挥各自现有的核心能力，大多不需要或很少需要专用投资。如果新的项目需要较大专用投资，虚拟运营风险就大大增加了，因为当“虚拟企业”的合作由于种种原因失败时，专用投资就变成了沉没成本，可能变得一文不值，给“虚拟企业”中提供投资的成员企业造成无法挽回的损失。我们认为较为理想的方法应该是事前积极预防，具体可以采取以下策略：一是事前“虚拟企业”成员企业对专用投资进行合理的预计，共同承担投资支出，这样即使发生了合作失败，投资损失风险会在成员企业中合理分担，避免了“将鸡蛋同时放进一个篮子”的风险，这样做的另外一个好处是，共同出资增强了各方将来进一步合作的基础；二是需要专用投资的企业可以选择采用设备租赁等替代方法来完成任务，避免大规模“沉没成本”发生；三是如果专用投资过大，超过了成员企业风险承受能力，可考虑再寻找一家具备该投资所需要核心能力的新合作伙伴加入“虚拟企业”，来降低投资风险。

(三)合作伙伴的信用管理

“虚拟企业”之间的交易本质上是市场化的交易，由于交易大多不是标准化产品和服务，交易的完整性依赖于相互之间坚实的信用基础，交易过程中需要全程的信用风险管理。这里所指的信用是指在生产、分配、交换、消费等经济活动中，所有伙伴必须遵守的诚实无欺，言行一致、不损他人、正当获利的道德规范。对于虚拟企业信用管理包括事前合作伙伴的信用考察、交易过程的风险监控以及交易结束后的信用评价。信用管理要以较完备的交易契约(合同)和执行合同的适当治理机制为基础，即为了保证交易契约的顺利执行，“虚拟企业”各方建立起的协调和处理问题的合作机制。“虚拟企业”交易复杂，整个“虚拟企业”间交易顺利完成很大程度也依赖于“虚拟企业”与外部交易的进展情况，外部交易环境和内容的变化，直接影响虚拟企业内部交易链的畅通无阻，因此这个交易契约从本质上说是一个动态契约，需要根据条件的变化进行协商修订。同时我们也可根据项目风险的大小，采取合作各方共同出资建立一个“担保基金”，建立履约保证机制。

(四)成本控制

“虚拟企业”间统一协调进行成本控制是一件很困难的事。各成员的工艺调整，原材料、人工成本的变动，研发和销售成本的不确定，都会大幅提高企业的最终产品成本，甚至造成成本失控。并且，由于面对共同的市场机遇，成员伙伴间个别伙伴为追求自己的利益，可能会故意虚增成本，以增加自己在整个企业利益分享中讨价还价的筹码。因此应建立健全财务和会计控制系统，强化成本和收益的管理和控制，引入市场竞争机制，发挥计算机信息系统中财务信息的监控作用。

(五)财务激励与约束机制的设计

当“虚拟企业”不同伙伴间利益目标不一致时，激励问题就产生了。每个成员企业都试图在市场机遇中获得最大收益，即使该成员企业只能提供有限的核心能力，仍会尽可能为自己争取更多的合作利益，有时甚至会有“机会主义”式的损人利己的不道德行为，因此从某种意义上讲合作成员中的利益是有冲突的。实际上这这种利益关系能否协调好，直接关系到“虚拟企业”能否有效运营和实现即定目标。因此应设计一整套激励机制保证成员企业间公平分担成本和风险，合理分享利润。财务激励与约束机制的合理设计从本质上说应当属于财务治理与财务控制范畴，目的是使成员企业之间的责、权，利关系对等，保证成员企业风险承担、成本投入与获得收益之间的匹配，从而激励和约束成员企业实现“虚拟企业”的运营目标，如可根据“虚拟企业”产品在市场中的不同价格和不同销售数量来设计成员企业的对“虚拟企业”提供产品和服务的价格，或者说设定动态的“内部”“转移价格”等等。

(编辑　程瑞川)

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