安铁成,东风以科技创品牌活力

主持人撒贝宁与尼格买提与Windlink3.0的即兴调侃，将发布会气氛推向高潮，Windlink3.0的对答如流也彰显了东风投身科学研究、加强自主研发行动的无限潜能。

1+1+N提高产品竞争力

近些年来，东风公司一直非常重视科技创新上的投入，这种投入既包括硬件设施的建设，也包括东风可持续发展研发体系的建立。

“东风的研发体系是复合开放式的研发体系，我们称之为‘1+1+N’。‘1’是指东风公司研发中心，这个研发中心现在是以自主的乘用车和军车为主;另一个‘1’是指商用车、卡车研发中心;‘N’是指各个事业板块的研发中心，主要满足自己产品的迭代、更新和可持续发展。”安铁成表示。

在产品迭代的过程中，东风坚持“生产一代、开发一代，预研一代”，这个体系让汽车形成了一个迭代性平台的开发，在激烈的竞争中保持了优势，提高了综合竞争力。

“1+1+N”的模式是东风研发体系独有的研发特色，不仅为东风自主产品 一东风1号、2号、3号产品的研发提供了良好的平台，也为东风新能源发展打造了良好的基础。

去年年底，东风投放了风神的E70的电动汽车产品，作为“1+1+N”研发模式下的产物，E70在投产半年以来，市场表现一路唱好。未来在新能源领域的规划中，东风还将加大在插电混合动力、纯电动以及氢原料车方面的布局。

营销起于用户，落于利润

2018年上半年，东风公司累计销售汽车191.1万辆，同比增长3.6%。其中乘用车实现160.2万辆，增长3.4%，商用车实现30.9万辆，增长4.3%。对于这一数据统计，安铁成称之为“营业收入增长高于销售量的增长，利润的增长高于营业收入增长”的良好运营。

在激烈的市场竞争中，东风一直以用户需求为市场导向，进行各个品牌、各个事业板块的调整定位。为了给用户提供契合的产品与服务，东风在生产过程中不断地停产和淘汰低附加值、用户接受差的产品，这种用户至上的服务理念造就了东风单车利润的上升。这种打基础、调结构的营销模式让东风把握住了市场的节奏，洞察了用户的需求，快速实现了产品有效的调整。

除了自身的组织管理做调整以外，东风还进行了多项营销体系的调整。在经销商的管理上，东风一直进行着优化和匹配;在组织力方面，东风进行着商业技术的改革;在营销体系、制造体系甚至后勤体系上，东风都进行着相应的改善。改革成为了东风营销体系改造中的关键词。

改革+合作 优化发展之路

身为国企，东风公司对于改革一直在进行有益地尝试。在解决历史上遗留的一些负担的同时，东风公司也在不断打造新的竞争优势，形成更强的核心竞争能力。

今年年初，东风公司总部职能部门、二级单位负责人首批39人签订《岗位聘任合同》、《岗位年度工作目标责任书》，高管人员从“身份管理”转向“岗位管理”，实现了干部员工的“能上能下、能进能出”。

另外，“处僵治困”也在有序展开。两年以来，东风公司按照“经营规模化、组织扁平化、管控效率化”的思路，以开展压减工作为契机，多措并举，积极推进供给侧结构性改革。下属各板块有力、有效地推进压减工作的同时，推进资源整合、业务集聚，逐步实现管理架构扁平化和高效率运营。截至2018年6月，累计压减61户，完成总任务量的95%;调整16家子公司股权和管理关系。

改革一直在路上的东风公司并没有满足眼前的成绩，在6月召开的东风公司第九次党代会上，东风绘就了未来五年的发展蓝图 一实现“三个领先、一个率先”，即：经营质量行业领先、自主事业行业领先、新兴业务行业领先;东风员工高质量跨越小康，率先享有新时代美好生活。

除了积极进行自身改革，东风还不忘与其他企业加强合作，谋求共赢。这两年一汽、东风、长安都在进行人事调整，对于合并传闻，安铁成进行了辟谣：“央企的干部交流已经常态化，这种交流给了我们一个新的平台，把原有的积累带到新的环境中，同时到新的环境中也能学到很多东西。无论对我们本人还是对企业来讲，这种交流都是非常有利的。”

安铁成还表示，未来东风、一汽、长安的合作将会不断深化。这种合作更多的是基于前瞻技术、价值链运营，联合出海“走出去”。今年7月，三家签署了物流方面的战略合作框架协议，由于三家企业分布在全国的各个区域，加强合作将会有利于物流资源都可以提高资源最大化的利用。资源最大化利用是企业合作的基础，也是企业合作的优势。

这种合作不仅限于国企之间，在新能源上，东风还会与新势力造车开展智能战略、绿能战略上的合作。

独具特色的研发体系，保持利润良性增长的营销模式，对内大刀阔斧的改革，对外不问出身的合作，面对激烈的市場竞争，东风以一个更加开放的姿态、更加智慧的品牌战略促进着企业的快速发展。以科技为翼，乘改革之风，在由大到强的新征程上，东风拥有着广阔的天空。

推荐访问： 东风 活力 品牌 铁成 科技