基于Ｋｒａｌｊｉｃ模型的石化企业供应商关系分类研究

摘要：对供应商关系进行分类管理。发展与供应商的“增值”关系，是现代企业经营管理的焦点。通过分析石化企业供应商关系管理演变。以L炼油厂为例，基于Kraljic模型将石化企业采购物资按照战略重要性和市场供给风险两个维度进行分类，并以此确定石化企业供应商关系的三种类型：战略合作型关系、逆向拍卖型和反向营销型。

关键词：石化企业；供应商；Kraljic模型；关系管理

中图分类号：F276　文献标识码：A　文章编号：1003-7217(2009)02-0112-04

一、引言

对于供应商的管理，传统的做法是以迈克尔·波特的竞争理论为基础，将供求关系理解为竞争关系，对供应商统一采用保持距离模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在关系分类问题。保持距离模式遵循的是采购成本最低的经济原则。

市场需求的多变性促使企业为确保供应商供应能力而改变观念，他们不再与供应商进行竞争，而是与供应商建立战略伙伴关系，共同应对市场竞争的压力，战略伙伴关系这一新型的供应商关系应运而生。显然，这一关系建立的原则是确保供应能力，确保双方的整体和长远利益。从经济和利益的角度出发，企业往往需要选择不同的供应商关系，20世纪初，基于库存管理ABC分类法的供应商关系分类很快被企业接受，并且付诸应用。

竞争与合作代表的是一种政治关系，而企业间改善政治关系的目的在于追求更大的经济利益。Duffy提出了内部政治经济关系模型，并通过实证表明，买方与供应商关系可以根据企业纵向整合的程度划分为几乎完全遵循市场交易原则的有限合作关系型、几乎完全整合的战略伙伴关系型和介于两者之间的高度合作关系型。Rachel的这种分类方法对企业的管理实践意义不大，更像是对ABC分类方法的诠释，完全站在经济的角度分析企业与供应商之间的政治关系。

Kraljic(1983)将投资组合模型应用于采购关系之中，提出了Kraljic模型，该模型被当作专业采购的工具，对全世界专业化采购产生了深远的影响，是目前采购管理中产品分类与供应商关系管理的基础。事实上，Kraljic模型是欧洲企业首先运用，而后由Kraljic总结推广的。基本的步骤就是：依照采购物资对利润的影响程度以及供应风险高低对所有采购物资进行分类，然后按照物资类别确定其供应的战略定位，最后按照各类物资的战略定位制定相应的管理策略。Kraljic模型将采购物资分为战略型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类。Hallikas等(2005)认为，供应商关系管理的目的在于对供应风险进行管理，而供应风险取决于供求双方的依赖关系，或者说力量对比。他们根据买方对供应商关系的依存程度(风险)和供应商对买方关系的依存程度(风险)，将买方与供应商关系划分为战略关系型(双方依赖程度都高)、非战略关系型(双方依赖程度都低)、非对称型(买方主导或卖方主导型)。这一分类模型可以说是在Kraljic的风险一利润影响度产品分类模型的基础上发展起来的。Kraljic模型中的采购风险被买方对供应商的依存程度所取代，利润影响度被供应商对买方的依存程度所取代。采购(供应)风险大表明买方对供应商的依存程度高，反之亦然。而对利润影响程度越大，表明采购的量(价值)越大，在市场供应充足的前提下，供应商对买方的依存程度就越大；反之，供应商对买方的依存程度越小。

继Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等发展了Kraliic模型，有的将分类变量稍作变动，有的只是在策略方面做了些补充和完善，同时对力量与依存程度进行了量化处理。根据上述供应商关系分类研究不难看出，影响供应商关系分类的因素主要是竞争压力、采购能力、竞争优势与内部关系。这些影响因素可以用图1来表示。

二、石化企业供应商关系管理的演变

石化行业主要是由一些大型的国有企业组成，在计划经济年代，一切买卖根据国家计划进行调拨，根本不存在供应商关系管理的问题。改革开放以后，尤其是近十年以来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业经济责任制的进一步落实，石化企业的管理手段也在不断进步，采购供应管理逐步由简单的物资管理到物资需求管理、由分类采购管理到供应商关系管理。但是，总体而言，石化企业目前在供应商关系管理问题上还停留在概念阶段，并没有达到对供应商进行分类管理的水平。

以L炼油厂为例，该企业在2002年整合分散到各二级企业的采购机构成立了物资装备中心，负责除原油以外的所有物资采购，实现了公司内部采购业务的统一管理、统一采购、统一储备、统一结算，每年各类物资的采购总金额约50亿元。L炼油厂在多年的经营实践中，根据企业生产建设的特点，将物资需求划分为以下四种：

(1)生产消耗性物资需求(原料、辅料、燃料等)。这类物资是企业生产经营过程中最主要的物资需求，计划性强，规律性重复消耗，品种相对较少，但需求量大、价值高，一般要占企业物资消耗总值的60％以上，考虑到企业连续性生产的工艺特点，此类物资供应商准入标准高，特殊性要求多。

(2)工程项目性物资需求(材料、设备、配件等)。这些物资是企业投资的工程项目在建设过程中产生的物资需求，具有需求计划性强、品种繁多等特点，需求量以项目设计规模和功能而定，不同项目物资需求差别很大，特殊要求的物资较多。这些物资构成工程项目的物资主体，一般要占到工程投资的60％左右。

(3)工单性物资需求。是企业对生产装置与设备运行状况定期检查维修时产生的物资需求，主要是材料、配件以及设备物资等。这类物资需求缺乏规律性，需求量一般不大，但品种往往很多，时间要求比较急，特殊需求和关键部件较多，按期、按质、按量保证供应的难度比较大。

(4)日常消耗性物资需求。主要是企业经营管理中所需要的办公、通讯、劳保等低值易耗品，需求量、需求时间等弹性比较大，一般金额不大。

该厂为了统一管理，所有采购物资的分类执行国家规定的物资编码。物资编码以物资的自然属性作为分类的基本原则，同时考虑物资的用途、结构及管理渠道。物资分类按原材料、机电设备、仪器仪表和配件的顺序，将专用和通用设备及仪器仪表分别归类，形成了企业自行的物质分类表。

L炼油厂在供应商管理实践中，目前采用的是ABC分类管理法。其原则是：对于L炼油厂所需的关键物资和品种少、价值量大的物资供应商，作为A类供应商进行管理，与其建立紧密的联系，运用供应

源开发技巧和合同关系与这类供应商建立并维持伙伴关系；对于供应充足、通用性强的物资，列为B类供应商进行管理；对于品种众多、价值量小的物资供应商，作为C类进行管理，对这类供应商，质量、价格和服务水平是主要的衡量标准，同时，尽量减少供应商的数量。按照上述原则，2006年度的供应商名录中，A类关键性供应商150家，占20％；B类一般性供应商333家，占45％；C类竞争性供应商271家，占35％。

ABC分类管理法实际上只是依据采购金额的大小，应用80／20原则，将产品分为ABC三类，并将这三类产品对应的供应商归类为主力供应商、一般供应商和竞争性供应商。虽然通过密封报价、现场开标、协商一致、签订协议的方法，对炼油、化工三剂进行会议招标订货，签订全年供货协议等做法。最终在市场价格连续走高的情况下，ABC分类管理方法的运用能节约企业的采购成本，但是，供应商关系管理目前还存在很多问题。

L炼油厂目前在供应商关系管理上存在的主要问题是供应商分类标准只考虑了短期的经济得失，即采购额一项指标，因此，很难全面反应市场风险因素，如产品需求特性、供应商差异等。以主力和非主力供应商的划分为例，会由于生产工艺或检修等原因，导致物资需求不均衡，使得主力供应商经常处于变动之中。由于对物资需求特性反应不足，造成对不同物资的供应商都采用几乎同样的管理策略，使得企业有限的资源未能实现有效分配。最典型的就是物资采购都执行相同的业务流程，大量精力都用在上传采购申请、录入供应商报价、签订合同文本、办理审批手续等重复性工作中，影响了工作效率的提高和绩效的改进。

三、Kraljic模型的石化企业供应商关系分类

从前人关于供应商关系分类的研究可以看出，ABC分类法已经不适应时代的需求。Kraljic模型依然是当今最具实用价值的供应管理策略模型。特别是对于像石化企业这样采购物资种类繁多、市场风险变幻莫测的情形而言，更应该从着眼于长远经济利益、规避风险的角度进行供应商关系管理。正因为如此，石化企业供应商关系分类应该以Kraljic模型为基础，先对采购物资进行分类，然后再根据策略组合情况对供应商关系进行分类。

(一)采购物资的分类

1.分类指标确定。在供应管理策略中为了更好地体现对长远利益的关注，借鉴Olsen和Ellram的研究，将Kraljic模型中两个分类指标中物资对利润影响程度修改为采购物资的战略重要性，分别由采购物资的货币价值和采购物资与企业核心竞争力的相关程度等两个二级变量表达。

采购物资的货币价值依照各种物资的年采购金额衡量，采购额越大，该物资的战略重要性越强；核心竞争力包括技术优势和专业化投资等，采购物资与企业的核心竞争力关系越紧密，战略重要性越强。

模型中另一个分类指标是市场供给风险，它描述采购企业之外的影响因素，因此，需要花费较多的时间、精力，及时对市场中的变化予以监测。本文选取的影响因素包括核准的供应商数量、寻找替代供应商的可能性以及供给市场的稳定性。

2.物资对应分类指标取值计算。各类物资对应每个分类指标的取值计算采用层次分析法，首先确定出各评价指标的权重、取值范围及其得分值，如表

3.分类界线确定。Kraljic模型是四分图，需要确定分界线。通过对L炼油厂管理层的调查，采购价值在1亿元以下的物资对利润的影响程度均较小，从各影响因素的权重、取值范围以及评分范围不难看出，战略重要性与风险高低的取值都在1-4之间，战略重要性2以下为较小，风险值2以下为较低。所以，战略重要性与风险高低均以2为分界点。

4.采购物资分类结果。由于L炼油厂年采购物资数量庞大，且种类多达上万种，因此，不可能对各类物资逐一计算对应分类指标的取值。本文在56个大类划分的基础之上，结合L炼油厂运作实际，利用表1的评分标准以及2006年的物资采购金额，将L炼油厂的采购物资划分为四个大类：(1)战略型物资，包括石油制品、化工原料、炼化三剂、石化专用设备；(2)瓶颈型物资，包括专用仪器仪表、石化专用配件、煤炭、电器设备等；(3)杠杆型物资，包括钢材、阀门、通用设备、通用仪表、电工材料、紧固件、包装物资；(4)非关键型物资，包括小型机械、通用工具、日用电器、通讯器材、杂品等。

(二)供应商关系分类

鉴于采购物资及市场与供应商关系之间存在的镜像关系，因此，挖掘不同物资采购背后所反应的不同供应商关系，并根据市场中供给双方的力量强弱，即强－强、强－弱、弱－强三种类型，划分出三种供应商关系：(1)战略合作型关系。即L炼油厂与战略型物资供给商之间的关系类型。在此种关系中，L炼油厂和供应商双方的力量都很强大，都对彼此有着重要影响，因此，双方期望开展良好合作，结成战略联盟并实现双赢。(2)逆向拍卖型。即L炼油厂与非关键型和杠杆型物资供应商之间的关系类型。由于这两类物资的市场供给风险较低，因此，L炼油厂在供应链中占有较主动的地位，可以采用招标或逆向拍卖的方式进行物资采购以降低采购成本，但同时需要确保采购物资的质量、服务水平等符合企业的要求。(3)反向营销型。即L炼油厂与瓶颈型物资供应商之间的关系类型。对于该类物资的采购，市场供给风险较高，炼油厂在供应链中相对处于劣势，讨价还价能力较弱，因此，需要炼油厂主动建立、维护和改善与供应商之间的关系，确保物资的稳定供应。

四、结论

以上以L炼油厂为样本，探索了石化企业物资采购的特殊性。得出如下结论：石化企业应该从采购物资的战略重要性和市场供给风险两个维度对采购物资进行分类；石化企业采购物资可以划分为战略型物资、瓶颈型物资、杠杆型物资和非关键型物资四大类；石化企业供应商关系可以划分为战略合作型关系、逆向拍卖型和反向营销型。

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