品牌统领迈向高端

2017年是锡柴推进品牌“十三五”战略规划的攻坚之年，也是加速实现锡柴品牌由中国知名向中国领先转变的关键之年。如何贯彻品牌统领思想，深植全员品牌意识，助推锡柴品牌向“中国发动机行业高端领先品牌”目标奋进，是我们当前品牌建设思考的重中之重。锡柴装配党支部围绕党委、厂部推进品牌战略的要求，结合“品牌营销，我担责任”大讨论整体推进计划，认真学习宣讲材料，从以下三个方面对品牌意识进行了思考和实践：

品牌定位要做到省油可靠

品牌定位是所有品牌管理的基础和前提，其重要性不言而喻。好的品牌定位是品牌成功的一半，其目的就是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，使品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机保持一致。在深入推进品牌战略的进程中，装配党支部结合车间特点，重点思考如何在锡柴产品的“省油”和“可靠”的特质上狠下功夫，将其转化为难以超越、用户精准感知的卖点，使锡柴品牌在消费者心目中的形象识别愈发清晰。

深入推进精细化工程，全力落实精益生产。车间围绕“省油”和“可靠”的定位，细化内部控制规范，发动广大党员，立足岗位申领项目，66名党员和入党积极分子共申报项目93项，质量防错推广及应用、冷试前后螺栓衰减工艺研究等项目的立项，囊括了包扎防护、标签位置、线束走向、管夹装配、随机附件摆放、拧紧顺序、力矩控制、计量管理及涂胶操作等很多环节，对精细化工程的推进起到了很好的先锋引领作用。如：针对粘度不同的特性，确定了1598F和3598两种胶水的涂胶压力，提升了涂胶胶线的一致性，降低了结合面渗漏的故障率，对顾客价值差异化有了正向的促进作用。

深入推进磕碰伤整治，全力深化精益理念。2017年初，车间围绕产品可靠性制定了磕碰伤专项整治计划，通过对工位器具、工具、工装及设备排查，对人员操作过程及零部件运输摆放等环节制定了详尽的改进方案，并动态开展专项计划完成情况检查、通报和实施效果评价。从1～6月份质保部检查情况来看，专项检查问题发生率同比下降25%以上，效果明显。党支部对专项整治过程中，涌现出的先进事迹进行宣传报道，推举产生了一汽解放最美工人周军、江苏省优秀劳务工王衍成、厂品牌职工秦伟、范明刚等。

深入推进质量迈坎行动，全力确保问题闭环。按照一汽解放汽车有限公司和工厂要求，开展质量“迈坎”行动以来，一是进一步提升了各类人员的质量意识，通过运用FPS推进问题解决要素A3材料的制作方法，党支部要求对该项培训务必做到覆盖到所有基层管理人员，务必通过该项工具的使用，提升提出问题、分析问题、解决问题、固化措施的能力，进而提升管理水平；二是继续深化了质量全景图在质量改进中的应用，通过目视板更加直观地暴露了各环节的质量风险，更加容易跟踪问题的闭环情况。

品牌统领要做到联动高效

装配车间作为工厂人数最多、用工性质最复杂、机构最庞大的一个部门，紧密围绕“找准结合，做好着力，解决问题”的总体要求，深刻认识到坚持品牌统领、统一全员思想、目标和行动对工厂品牌战略的重要意义，党支部在内部做到联动高效，以开展各种活动来推动品牌统领战略的落地。

凝共识，开展品牌统领行为准则宣传贯彻活动。党支部组织车间40个班组，对4条准则12条诠释内容进行分层解读，利用班前会、班组公告栏、班组文体活动等形式，让每名职工都深刻领会品牌统领行为准则的主旨和要求，强化品牌统领意识。党支部通过举办知识竞赛检查宣传贯彻效果，团支部组织以“坚持品牌统领，打造铁军团队”为主题的系列拓展活动，进一步培养青年职工的品牌意识。分工会举办以“发扬铁军精神，打造高端品牌”为主题的活动，进一步提升职工担责意愿。

聚合力，按PDCA循环促进品牌各项工作。装配车间的主要任务是按工艺要求生产品质合格的产品，生产的过程需要研发、生产、采购、销售、质保等各职能部门的通力协作，在品牌统领战略的指导下，各专线部门都能紧扣品牌建设的总体要求，找准工作职能和品牌流程的结合点，横向联动，高效运作，共同促进品牌管理各项工作的正常开展。如：为提升装配生产物流保障能力，改善现场品牌形象，车间综合管理组牵头组织生产、采购等相关部门进行了每月物流工作协调会，按PDCA循环的模式推进了部分大件拉料系统试点和上线拆包改善等工作，在生产物流模式上进行了尝试，提升了车间生产效率，增强了品牌管理的系统保障能力。

强管理，立足“三现”促进质量做强做优。装配作为整个生产环节中最接近市场的一环，在品质管理上秉承“做强做优”，依托工厂精细化和可靠性两大工程，广泛发动职工站在顾客的角度思考问题，立足“现地、现物和现实”，建立以问题解决为导向的“职工持续改善中心”，想用户所想，急用户所急，通过试车台架一致性、柴油机超长换油周期、油漆外观提升等多措并举，持续增强产品的品质优势。同时，车间紧密结合成本控制要求，通过合理配置各类资源，利用错点上班、材料定额控制、机备件国产化、材料工艺研究等手段的应用，增强内部成本优势。

品牌文化要做到内化塑形

结合工厂品牌统领战略实施，围绕“坚定品牌统领意志，恪守品牌行为准则，提升个人品牌价值”的工作要求，车间提出了内部品牌建设思路：自上而下“建文化、做宣贯、树标杆”；自下而上“提素质、勤学习、会创新”，形成具备车间特色的品牌文化，为工厂品牌建设提供强大的价值引领和思想保证。

找准结合点，搭建特色文化体系。党支部在开展品牌知识宣传贯彻时，在充分理解品牌含义、鹰文化的基础上，结合车间实际，构建了铁军文化体系。车间精神：“团结、拼搏、奉献”；车间使命：“满足用户、成就职工、助力锡柴”；车间愿景：“打造优质、高效的精益生产线”；车間价值观：“质量为本、管理精细、创新求进、敬业乐群”；车间作风：“令行禁止，使命必达”。

在此基础上，车间通过工厂品牌知识、车间文化知识宣传贯彻、开展主题工作、开展各类评比及组织形式多样的文体活动，促进品牌文化落地。同时，车间鼓励班组结合班组特点，围绕工厂品牌建设、车间文化建设进行有效承接，建立班组特色的品牌文化建设。截至目前，车间各班组建立了富有特色的班组品牌文化。如：装配车间综合管理组创建的“金牌管家”品牌文化、6DL外装二组创建的“四心”品牌文化、校甲一组创建的“匠心”品牌文化等，班组品牌文化的建立，使工厂品牌建设工作真正落实到了班组，进一步规范了职工的意识和行为。

做好着力点，夯实人才队伍建设。工厂品牌建设工作推进的关键，在于职工素质和能力水平。实践证明，一支高素质、高业务水平的职工队伍，是品牌建設的保证。为此，装配党支部着眼当前和未来品牌建设对各类人员的培训需求，开展各项培训工作，逐步构建起了层面化、多渠道、开放式、广覆盖的车间级培训，增强了职工岗位胜任力，提升了职工多技能率，促进了车间各项工作的提升。

在师资建设上，车间建立了一支以5名TTT培训师为中心、以10名培训联络员为骨干、以30名基层管理人员为支撑的培训师资力量。

在课件题库上，以四个培训工作模块（新进人员培训模块、转/换岗人员培训模块、内燃机装调工能手培训模块、班组长/后备班组长培训模块）为依托，结合能力识别结果，围绕6个方面，通过岗位找差、用户询差、对标比差的方法，确定车间、职工的培训需求，逐步对车间内部各培训课件进行了完善修订，并开发了各类培训课件10个，满足培训的需求。

在队伍培养上，一是努力育成一支技能过硬的柴油机装调操作蓝领队伍。2017年车间高技能人才培养重点围绕6DM柴油机装调技能、零部件检测技能、柴油机基础知识展开。自我开发并完善理论知识APP学习平台建设，配齐车间技能训练道场，整合内部校车台位等资源，14名职工纳入车间柴油机装调高技能人才队伍库培养，7人入选工厂技术运动会第二轮选拔，1人代表工厂参加集团公司技能比赛。二是努力育成一支综合素养过硬的后备班组长人才队伍。通过职工自荐、工段推荐的方式，有29名职工纳入车间后备班组长人才队伍库，进行针对性的培养，侧重实战演练、侧重问题解决、侧重管理落实、侧重角色转换、侧重竞聘锻炼。截至目前，有8名后备班组长走上班组长管理岗位，短时期迅速适应角色，并使班组管理提档升级。三是努力育成一支技能多面的操作人员队伍。通过在生产线持续推行“2+1”培训模式，提升多技能职工的比率；通过继续实施“2+1“多技能职工的强制换岗，推进培训效果的转化；通过横向、纵向拓展“2+1”多技能培训工作，实施“2+1+1”和“1+1”多技能培训，进一步扩大“2+1”多技能工技能水平，培养跨线多技能人员，为高效生产储备人力资源。同时，使职工在变化中提升学习的兴趣，在成长中看到发展的希望，在提升中明确职业目标，逐步形成了车间发展与个人发展有效融合的良好氛围。

解决问题点，持续提升品质管理。围绕工厂品牌运营指标中的“品质持续改善”，车间明确提出了品质管理以问题为导向、全员、全过程参与的总体思路，通过职工问题解决能力的不断提升，形成以点带面的品质管理模式。

为了切实发挥改善效果，结合工厂对现地现物改善、QC改善、问题解决A3报告、合理化建议的工作要求，车间整合了四大改善平台，形成了系统化的改进格局。通过运用浪费全景图、质量全景图、价值流程图，引导职工立足岗位排查生产中存在的“点或面上”的八大浪费，以问题点挂摘牌的形式，将问题传递到相关部门，要求各部门以问题解决8步法手绘改善过程，保证问题解决的效率和质量。持续改善中心通过一段时间的运作，排查各类问题点40多项，针对这些问题各部门正在改进中。

为了激发职工参与的热情，车间每月开展“问题解决A3报告交流会”，每季开展“金扳手改善案例发布会”，每年开展“QC成果发布会”，为班组、工段提供交流的平台，夯实职工改善技法的运用，拓宽职工改善视野，让一线职工站到前面，手持话筒，发布创意，闪光智慧。

随着车间班组工作的逐步细化，车间班组管理逐步形成了班组六大核心工作模块化，并以班组园地目视板的形式现场展示。围绕班组品质管理，在实施常规的PDCA管理模式的基础上，突出班组变化点管理的实施，通过组织班组长及班组骨干对人、机、料、法四个元素的变化过程进行异常管理，从而降低因变化带来的品质问题。目前，车间一线班组变化点管理实施率达到100%，效果明显。

车间结合五星现场的创建工作，对车间各条专线进行全面梳理，从地面到墙面，从设备到产品，从空间到布局，从制度到执行，从色彩到标识，花了大力气，产生了大效果。车间获得了“五星现场”的荣誉，同时也提升了品牌窗口的品位。

品牌统领，重在建设；建设计划，重在执行；执行效果，重在意识。车间在推动工厂品牌建设的过程中，始终不渝地将学习宣传贯彻品牌理论、完善标准强执行、排查问题强闭环、树立典型强氛围作为工作的重点，真正使品牌意识入脑入心塑行，为早日达成“民族品牌，高端动力”的品牌愿景而不懈努力。

推荐访问： 统领 迈向 品牌