基于战略联盟的第三方物流供应商管理研究

摘要：第三方物流供应商（TPLP）战略联盟的建立是提高第三方物流企业竞争优势的重要途径，对TPLP的发展有着重要意义。适合TPLP的战略联盟模式有：联盟生产制造企业、联盟零售企业、与其它TPLP联盟、以及TPL与生产商和零售商的联盟。TPLP的战略联盟管理是一个动态的过程，为了稳固和发展联盟的伙伴关系，就要注重TPLP战略联盟伙伴的选择、规避战略联盟风险、加强交流沟通，实现多层次合作以及对联盟的业绩进行评估。

关键词：第三方物流供应商；战略联盟；模式；管理

中图分类号：F252文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)05-0154-03

Abstract: Building strategic alliance is an important way for Third Party Logistics Provider（TPLP）to improve its competitive advantage and it is significant for its development. There are four models for TPLP to establish the alliance: allying manufacturers, allying retailers, allying other TPLP and allying manufacturers and retailers. TPLP must stabilize and develop the partnership by choosing proper partners, avoiding defeat, cooperating in gradations by communicating and measuring performance as it is a course of dynamic management.

Key words: third party logistics provider; strategic alliance; model; management

近几年来，随着第三方物流成功案例的不断涌现，越来越多的客户能够比较清晰地定义物流外包需求，比较完整地理解第三方物流服务价值。第三方物流的客户关系，也从此消彼长的价格博弈关系，向双赢的合作伙伴关系转变，在中国建立第三方物流供应商（Third Party Logistics Provider, TPLP）战略联盟的条件日趋成熟。第三方物流供应商业务的发展是由于出现了更高的物流服务要求，如全球化、交货期缩短、面向客户以及外包。所以，物流供应商要转变其服务的内容和复杂度[1]。而在现阶段物流市场，中国的第三方物流供应商是“复合型”的企业，面临着规模不足和自身能力有限的挑战。为了获取自身的生存与发展空间，与客户及供应链伙伴之间建立合理分享效益、降低合作风险的长期战略伙伴关系，TPLP根据客户需求、结合自身的发展战略建立战略联盟成了其获得竞争优势的主要途径。与此同时，对TPLP战略联盟的管理也就成为一个重要的新课题。

1第三方物流供应商建立战略联盟的意义

1.1有利于第三方物流服务一体化和企业发展协同化

随着市场竞争激烈化和市场需求多元化的发展趋势，现代TPLP生存与发展的关键，是要能为客户提供全程物流业务服务，即一站式一体化的综合物流服务。所以，第三方物流最终发展方向是实现多式联运、仓储、运输、信息服务、供应链设计等各种物流功能的一体化。物流供应商的战略联盟，加速了物流服务或供应链管理市场的一体化整合。特别是国内企业近几年来围绕不同的企业类型大力建设物流园区，如家具物流园区、钢铁物流园区、汽车物流园区、煤炭物流园区、医药物流园区等。物流园区的建设反映了TPLP建立战略联盟的发展趋势，有利于实现物流企业的专业化、规模化，促进物流企业发展协同化，从而提高物流服务水平。

1.2有利于缩短管理战线，提高企业经济效益

从社会效益来看，第三方物流供应商由于加强战略联盟的管理和控制，使其按照客户、企业的要求规范运作，管理输出，变操作层为管理层，缩短了合作企业的管理战线[2]。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使TPLP与其它企业的集约化运作，降低了企业物流成本。其它企业也通过采用先进的战略联盟模式，选择专业的物流供应商负责专项的服务，从根本上减少了物流资源的投入，又获得了专业的、低成本的物流服务，从而提高了联盟各方的经济效益，实现了总体利润的最大化。

1.3有利于优势互补、资源共享，提高竞争力

合作各方实力相同，并呈现某种互补性是战略联盟的一个很重要的基础。TPLP的战略联盟是以物流为合作基础的战略联盟，是指TPLP与其它企业（包括其它TPLP）为实现共同的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、资源共享、风险共担的松散型组织。TPLP战略联盟组成之后，基础资源得到了跨领域或跨地域的扩展，软件资源得到了完善，优势资源得到互补，各种资源都得到一定的扩充，并且避免了重复投资和资源浪费，实现资源共享。基于信任机制的战略联盟通过协议形成有效的合作竞争模式，有利于缓解物流企业之间的恶性竞争，提高了企业的竞争优势。

1.4有利于形成规模效益和范围经济

第三方物流供应商的战略联盟可以带来以下效益：规模经济和范围经济、高效率的运转、议价能力、了解不同种类的快速执行的新系统、重构供应链、减少投资以及调整产出[3]。其中规模经济和范围经济是TPLP战略联盟带来的最直接可观的效益。针对我国TPLP的服务功能单一的劣势，通过建立战略联盟，一方面重新配置资源或价值链，扩大经营规模和市场规模而使单位成本下降实现规模经济；另一方面借助相互的资源和核心能力，弥补自身在跨行业经营中战略资产的不足，获取范围经济效应。

2第三方物流供应商战略联盟模式

在中国建立TPLP战略联盟的条件日趋成熟。但由于TPLP的所处的环境不一样，发展也不均衡，考查国内外的各种模式，比较适合运行的有四种模式：TPLP联盟生产制造企业、TPLP联盟零售企业、TPLP与TPLP联盟以及TPLP与生产商和零售商联盟。

2.1第三方物流供应商与生产制造企业的联盟模式

TPLP针对生产制造企业的物流需求特点，从自己的组织中抽取出一部分人员作为特定的物流服务小组，提供个性化的定制服务；与此相适应，生产制造企业将自己原来的物流部门或者物流业务分离出来，将这两个方面的资源进行有效的整合，以项目小组的形式组建一个新的联盟公司，这样就建立了TPLP和生产制造企业的联盟模式[4]。该联盟中生产商为核心企业，其共同的目标是为生产商的下游客户提供完善的产品和配送服务。对TPLP方来说，联盟是为了获得稳定的需求；而对生产商来说，是为了获得稳定可靠高效的物流服务。著名的宝供物流与宝洁公司建立的战略联盟就是最典型的案例。

2.2第三方物流供应商与零售商的联盟模式

由于连锁经营的迅速发展，连锁超市成为零售商的主要组成部分，TPLP与其联盟有了更大的发展空间。TPLP与超市联盟共同组成物流管理组织，并按照组织发出的指令要求，把超市所需要的货物送到各个网点去。这样，TPLP通过战略联盟与连锁超市建立合作伙伴关系，拓展了市场，提高了资源的利用率，获得了经济效益。超市也提高了服务水平、采购水平，增加了送货频率、准点率和配货品种，而且缩短了货物的流动周期，节省了流动资金。英国天白公司为香港H集团在珠江三角洲的超市配送就是一个经典案例。

2.3第三方物流供应商之间的联盟模式

总的来看，目前在中国开展经营活动的几类TPLP各有相对的优、劣势，且相互之间具有很强的互补性。根据互补形式的不同，可以将TPLP战略联盟分为两类，一类是资源互补型，一类是地域互补型。TPLP们通过战略联盟对资源（如车队、仓库、物流信息系统等）进行整合，形成强强联手，有效利用现有资源并且提高其在物流市场中的竞争优势。地域互补型TPLP的网络覆盖范围在不同的区域，在业务扩张过程中通过联盟达成网络共享协议，甚至形成代理机构。中储物流与中国邮政签署了合作框架协议；EXEL和UPS联盟共同为褔特公司改造供应链系统。这些案例证明此种模式应用极广。

2.4第三方物流供应商与制造商和零售商的联盟模式

TPLP与制造商和零售商（以大型连锁超市为主要类型）的联盟是建立在共同的先进的信息系统的基础之上的，通过共享及时、准确和实时的信息系统，能够实现相互间的物流和信息流的有效移动。联盟的实施包括快速反应、连续补货计划、供应商管理等几种方式。在信息共享的基础上，TPLP为供应商向连锁超市的库存及时补货提供增值服务，达到制造商的生产、TPLP的增值服务以及零售商的实际销售实现同步化。这种联盟模式应用得比较广泛，如商业巨头Wal-Mart公司的配送中心联盟其上游供货商和下游商场，创造了“不灭的神话”。

3第三方物流供应商战略联盟的管理

3.1第三方物流供应商战略联盟伙伴的选择

联盟之前的伙伴选择和联盟之后的关系管理都对联盟的稳定和发展有很大的影响。联盟伙伴的选择是建立TPLP战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件，是战略联盟管理的第一步，也是最重要的一环。在联盟之前，TPLP需要在可供选择的伙伴群中选择最佳的合作伙伴，使得本企业在综合影响因素上的评价最高。TPLP可以根据关键影响因素正确选择联盟对象。见表。

3.2加强管理，规避战略联盟风险

3.2.1签订协约，设计良好的管理机制，建立管理组织

保护性协议的签订是合作伙伴长期利益的保障，有利于促进联盟伙伴关系的稳定发展。在此基础上，通过在TPLP战略联盟的成员之间构建投票机制、投诉机制、信誉机制和人质机制，以使合作伙伴间保持稳固而持久的信任关系，从而提高联盟的绩效并推动联盟关系的发展[5]。投票机制有利于抑制机会主义的行为，保证联盟各方的共同利益。通过建立投诉机制合作的一方可以向另一方表达自己不同看法和态度的过程，促进联盟伙伴之间的重新沟通、统一认识和步调，缓解双方的各种矛盾。为了给合作各方都带来效益，必须在战略联盟设计之初，针对合作情况，确定合理的组织关系，对联盟各方的责、权进行明确的界定，以便使联盟物流服务策略能得以顺利实现，同时也可正确、有效地进行合作中的危机处理。所以一定要选择一个明确掌握联盟的物流系统，对联盟的整体目标和客户需求有着全面理解，并且具有决策能力管理者作为管理组织的首席物流官。

3.2.2加强核心技术的控制

TPLP战略联盟必须建立在各方平等、互利、共赢的基础上，通过各方技术交换对等化、投入对等化、完善技术管理制度来防止核心技术扩散，而防止核心技术的扩散正是合作各方共同的利益所在。一方面，结盟各方预先同意互相交换的技术应尽可能对等化，国际上通用的方法是签订交叉许可证协议。例如，摩托罗拉与东芝结盟时，双方签订协议，摩托罗拉向东芝许可转让其微处理器技术，同时，东芝也向摩托罗拉许可转让内存贮器芯片技术作为交换条件。另一方面，为防止联盟的机会主义行为，一般在结盟时要求各方实际投入一定的技术资源。例如，施乐和富士结盟研发复印机时，施乐虽然向联盟提供复印机技术，但是因为施乐坚持要求双方成立一个股权对等的合资企业，这就使得双方都做出了实际投入，双方努力合作以获得较高的投资回报。通过签订防止核心技术扩散的保护条款、强化员工技术保护意识、防止因人才流失而导致技术流失等管理制度都可以加强核心技术的控制，避免因技术流失而造成的损失。

3.3加强交流沟通，实现多层次合作

TPLP联盟内的人员来自不同企业，有着不同的文化和习惯。为了顺利实现联盟的目标，既保持原先组织的创造性，同时又要强调协调一致的组织性，必须创造条件使联盟各方克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，实现联盟的文化整合。通过建立开放式交流机制，充分认识到他们是利益共享、风险共担的一个整体，避免局部利益损害整体利益。因此TPLP战略联盟各方应有加强沟通的意识，通过多层次的多种联系保证交流、沟通、协调和控制，建立融洽的人际关系，实现以下四个层次的合作（见图）：第一层战略计划层，就是实现高层领导者之间持续接触，共同探讨每个公司更广的目标或变革，实现联盟的战略整合；第二层管理控制层，即中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以进行那些将使公司间联系更为密切，有利于改善联盟各方的组织与系统方面的变革，实现联盟的战术整合；第三层运行控制层，基层管理人员通过联盟治理方案的实行、任务的分配与协调，实现联盟的基层控制整合；第四层业务处理层，联盟的业务工作人员通过运行控制层及时提供的信息、资源和人力等完成任务所必需的要素，实现业务操作整合。

3.4进行绩效评估

战略联盟的最终目的是实现自己的特定目标，决定联盟稳定的本质因素是联盟的绩效。使用绩效评估使TPLP能够获得对联盟合作伙伴的战略控制。TPLP的战略联盟是不同公司的合作，不能简单地采用某一合作方的业绩评价体系，一般应基于长期目标考核的基础上构建包括如降低成本、增加利润等财务绩效指标，以及如加深对消费者的了解程度，吸收新技术和新知识，学习和借鉴新的管理方法等非财务绩效指标的考核体系。为及时地对联盟的业绩进行考核并做出公正的评估结论，可组建由联盟各方的高层领导者、中层经理人员或专家、基层管理人员和业务工作人员四个层次组成的联盟评估委员会，定期进行评估，以便发现联盟存在问题，及时协商解决，确保物流服务能满足最终客户需求，保证联盟平稳有序的运作。如联盟企业确不能满足TPLP的要求，则可以考虑重新选择合作伙伴，另外建立战略联盟。

4结束语

TPLP战略联盟目标的不确定性、契约的不完全性、合作双方的互动性和联盟发展的差异性决定了战略联盟的管理是一个动态的管理过程。TPLP战略联盟的动态管理随着不同的联盟模式和同一模式不同的发展阶段表现出不同的特点。因此，随着企业实力与竞争环境的变化以及在联盟过程中的各种随机性和不确定性因素，对TPLP的战略联盟实行动态管理，以促进联盟关系的稳定和发展。

参考文献：

[1] Susanne Hertz, Monica Alfredsson. Strategic development of third party logistics providers[J]. Industrial Marketing Management, 2003(2):139-149.

[2] 周宏. 物流战略联盟的组建及运营管理[J]. 商业研究，2006(4):163-165.

[3] Andersson D. Third party logistics-outsourcing logistics in partnership[C] // Linkoping Studies in Management and Economics, Linkoping University. Dissertation No. 34（Doctoral dissertation），1997:55-60.

[4] 陈艳，杨超. 基于战略联盟的TPLP管理模式研究[J]. 物流技术，2005(9):98-101.

[5] 陈一君. 基于企业战略联盟的管理[J]. 统计与决策，2005(9):134-136.

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