精益十五年

魏建军 长城汽车股份有限公司董事长

1964年出生于河北保定。

1991年承包经营亏损企业：长城工业公司。

1996年长城汽车成为专业皮卡生产企业，长城迪尔系列皮卡推向市场。

2002年首开先河推出SUV，正式进入大中城市。

2003年成为国内首家在香港主板上市的民营汽车企业。

2006年轿车基地建成，是中国规模最大的民营汽车制造企业。

必须要把产品做精做专，才能当状元。鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。

《中外管理》杂志曾经介绍过我们长城做“冷门”产品的经验。的确，正是抓住了大行业中的小市场，长城才做出了今天的成绩。这也是长城15年来最成功的地方。

产品少，也是一种优势

1996年以前，我们改装专用车，没有多少市场需求。那时候我们就梦想做整车。在考察国内外市场后，最终选定生产竞争者较少的皮卡。从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续8年在全国保持了市场占有率、销量第一。现在国内市场上根本看不到国外的皮卡车。

我想，长城的发展是因为有很好的资源。有一种资源可能不为人们看重，就是我们没有太多产品。我们是“优生优育”，这样才能聚精会神做一两件事，做一个产品尽最大可能做好。我们是在一个产品在市场上占有了绝对性价比优势以后，能养第二个孩子时才会考虑 去上新的产品。因为这样做可以利用原有的研发设施、资源、技术队伍和销售通路，甚至包括有些零部件。

2003年我们在香港上市时，投资者非常看中我们，我们得到了682位的超额认购。因为机构投资者非常喜欢做得专的企业，能聚精会神做事，这也让我感受到产品少的优势。其实产品线过长也不是错，但要看在什么背景下，你的人才技术是不是足够，在新进入的行业你是不是能做成前两三名。

所以，企业还是要耐得住寂寞，发现小市场的优势。

四年前的一次教训

现在，我们是聚焦式产品定位。但在选择产品问题上，长城汽车公司也曾经走过弯路，有过深刻的教训。

2002年时我们开始进入大客车生产领域，我们的产品在外观等方面都做得非常好，质量并不逊色，但销量不行。因为我们原来的营销习惯、方法和通路不太适合销大客车，在这里我们没有什么优势。2004年时，我们决定下马，虽然客车大部分是手工操作，投资不太大，我们买了个教训：汽车有很多种，差别很大，专业的做法还是很重要的。大客车与我们的皮卡和SUV生产方式不同，生产设施不同，技术和销售通路都不同，针对的客户群不同，虽然都是汽车，但也有很多不同。

所以，鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。要想做强，必须要把产品做精做专，才能当状元。企业的产品品种不一定要多，实力并不很强时，要在现有平台的基础上求发展，单项一定要成为第一。

长城从生产皮卡开始，2002年长城推出经济型SUV， 皮卡和SUV是同一个属性的产品，可以共用生产设施和管理平台，于是有了性价比的优势，使得长城的SUV也很快做到国内销量第一。

整合资源也是创新

我们开始生产皮卡时，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车“一统天下”，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城皮卡凭借低廉、合理的价格，很快打开了产品的销路。

在整合资源方面，长城有过几个经典的案例。

比如：2000年和2003年，我们控股了两家发动机和生产企业。2000年，我们入主华北汽车制造厂，当时华北汽车厂的规模比我们大，生产设施也比我们好，在高碑店是最大企业。当时我们控股51%，他们用有效资产投资，我们用资金投资，这样我们不用建新工厂，而是把这个厂用了起来。这种低成本扩张的概念，不仅是节约资金概念，还有一个时间成本。我们当时入主这个企业用了一亿，而当时如果自己建厂，即使拿出两亿，也不会那么快见效。我们不仅是收获硬件，技术工人和技术队伍我们都可以用得上，这对我们当时的发展起到了不小的作用。

盯人防守，抓住现金流

1996年时，还没有人知道长城汽车。当时国有机电流通领域正处于改制阶段，业绩下滑，民营流通领域才刚刚起步，商誉都很差，如何才能化解经营风险？我们当时的做法也是很有特色的，我们叫“盯人防守”。

当时我们没有地位，也没有品牌，只能代销。而代销的回款风险很大。我们采取的方法是每台车都有人防守，我们要求业务员拿着汽车的档案和钥匙，对方卖一台必须把钱打回总部，才能提供另外一台的档案和钥匙，通过这种方式我们防止了坏账风险。这种模式听起来笨，但非常有效。因为卖出20台车才能赚1台，如果有1台回不来款，也就白干了，所以我们宁可不销，也要保证回款。从1996年开始，这种方式持续近四年时间，非常成功，保证了公司的现金流。

我们在汽车领域当中是第一家走网络化代理的公司。而在当时，那些自己建网络直销的公司，投资很大，又由于企业本身的能力不够，派出人员对当地环境不熟悉，在各地建立的分公司又难以控制 ，一旦出什么事都与总部有关，最后造成很大的混乱。而我们就没走过这条路。

所以，当代理制在国内企业流行的时候，我们不明白是什么意思？到底代理制是怎么个代法？后来才弄明白：其实我们早已搞了多年的代理。

代理制3年多以后，我们也从代销转成经销，风险越来越小。在这些年当中，我们也有过一两回经销商逃货款的行为。遇到这种情况，我们一定会追回来，哪怕打官司花了更多的钱，也一定要追回来。为的就是培育这种精神，营造好的商业环境。

精益是一种信仰

15年前，我承包了长城工业公司。这是一家员工60多人，资产300万的乡镇企业，当时我根本不懂管理，管理很粗放，不系统也不科学，只是强调严格管制，强调纪律性。

直到现在，我仍然认为长城还没有形成自己独特的管理思想，但国外的先进管理思想已经足够我们学的，我认为我们最需要的是结合自己的情况学以致用。根据汽车制造业的特点，最近两年，我们学习了精益生产方式。

精益生产不仅用在生产环节上，也用在管理的每一个方面。我们制定各项政策来争取让每个环节都很精益，也请了许多在日系、韩系企业工作过的人来帮助我们推进这项工作。不过这些人只能帮助我们把流程搞好，比如：拉式生产、看板管理、零库存等等，这些都是方法。但精益生产绝不只制造技术，或者是生产技术，而是一种思想，一种精神。精益生产也不是只把流程搞好，而是持续改善，不断调动大家的积极性，甚至成为一种信仰，一种哲学，精益思维不仅企业能用，甚至任何一个地方都能用。

精益生产也必须结合企业现状，而不是照搬。比如：按日本说法，参与精益生产是3个臭皮匠顶一个诸葛亮。而我们是强制性精益生产，我们员工工资中有10%考核的是参与精益生产程度。我们考核的方法是每个员工一年必须被采纳三条建议，还必须有两条解决方案，否则工资扣10%，所以大家都很主动。如此以来，就把自上而下的管理转变成自下而上的管理。长此以往，生产线、生产流程是大家通过几年时间完善的，谁也不会破坏了，而会珍惜它。

两年来，虽然不少人也有抵触情绪，但我们搞精益生产收获很大。可是我每到国外去，回来压力就很大，因为跟别人比，还是有差距。但我们不服输，在未来我们会坚持走精益之路，相信长城汽车的经营管理一定会越来越精益。

（本文根据作者对本刊口述整理而成）

整理、责任编辑：刘宏君

魏建军心中的“四最”

您最钦佩的企业家是谁？

张瑞敏。

因为他始终走得很稳，也能保持头脑清醒，并能不断总结和归纳管理经验。

您最欣赏的企业是哪家？

海尔。

15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

精益思想。精益生产是一种理念，一种信仰，而不仅仅是一种生产方式。

如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？

做自己想做的事，享受困难和挑战，不断超越自我。

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