推进物流信息化建设,创民族汽车品牌

[摘 要] ]中国经济的持续快速发展带动了汽车行业的高速发展,汽车行业的迅速发展为企业信息化提供了资金保证和动力,总的来说,合资企业、外资企业的信息化建设比较深入,整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。上汽大众与一汽大众每年的信息化投入都是数千万元。A汽车股份有限公司作为民族汽车第一品牌,在资金有限的情况下大力推进信息化建设,贯彻国家提出的以信息化带动工业化的战略举措,发挥后发优势,实现跨越式发展。

[关键词] 管理信息化;零库存;准时化供货

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 12 . 030

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)12- 0078 - 03

随着汽车行业日益激烈的市场竞争和瞬息万变的市场需要,提高生产流通效率、降低成本成为企业追求的目标。为了能使公司与合作伙伴一起在计划、执行、协调、评估等各方面进行协作,使订单处理流程自动化,使效率达到最大化,降低库存,更高效地利用资源同时又不降低应付突发事件的能力,缩短订单执行周期,加快物料周转,公司在SAP平台基础上,推进物流管理信息化。

A公司于2002年开始实施供应链管理系统(Supply Chain Management,SCM),该系统是围绕A公司和供应商之间的物流、信息流和资金流所进行的计划协调与控制系统,采用Internet全球通用网络标准,建立B2B无缝的、互动的供应链管理体系。SCM系统能使公司进行快速订货、存货跟踪与管理,以及更加快速准确的订单处理;对配置繁多的零部件,向供应商发布排序信息,供应商采用排序供货的方式,将零部件直接送货到线边参与生产制造的支持,从而实现零库存,使物流服务水平得到提高。

SCM系统分为内部管理系统和外部管理系统。内部系统主要开发适合A公司业务操作的各种程序,方便内部人员查询;外部系统主要面对供应商,供应商可以将自己的变更信息及时反馈到系统中,同时查询他们希望得到的相关信息,如订单、库存以及结算信息等。

随着汽车市场竞争的加剧和客户需求的多样化,为了实现柔性化生产,在SCM系统的基础上,A公司零部件物流部于2006年实施供应商关系管理(Supply Relation Management,SRM)。该系统推行看板供货,旨在整合采购供应链中供应商和采购、物流的资源,使供应商、第三方物流公司、A公司内部的信息紧密集成,使SRM成为一个集中的信息交互平台。

(1) 借助SRM系统,优化和规范现有采购、物流及供应商管理流程,以适应公司不断发展的需要。

(2) 通过该项目的实施,降低采购成本、库存成本、采购及供应商管理成本,提高物流操作过程控制水平,并将先进的供应链管理理念融入到公司的采购及物流相关的管理中。

A公司委托的物流公司为供应商提供零部件暂存和委托供货的服务。这样供应商可以按批量先将零部件发到物流公司的仓库,由物流公司根据A公司的看板供货需求向A公司供货。从物流的角度,可以认为物流公司是零部件供应商的“客户”,同时又是A公司的“供应商”。但是A公司直接与零部件供应商进行财务结算,所以从财务角度看,A公司又是这些零部件供应商的“客户”。

A公司通过SRM系统平台定期向供应商发出生产计划和订货计划,采用多种方式执行供货;对于大部分普通零部件,借助SRM信息系统采用电子看板供货的方式进行供货,供应商根据A公司发出的电子需求信息,进行配货,并在规定的时间内送入车间的超市,由车间超市根据生产消耗情况配送到线边。对于备件和生产件,A公司也采用电子看板供货的方式,即按周(或不定时)发布需求给供应商,供应商接到电子指令后在规定的时间内向A公司供货。

对于离A公司较近的部分供应商,A公司自行组织取货,即“巡回取货”。物料按生产需求从供应商处取货,送入A公司车间超市。

通过SCM系统和SRM系统的结合对整个A公司零部件入厂物流实现了信息化运作;

(1) 在A公司和物流公司之间,建立客户和供应商的关系。两者之间执行基于 “看板循环”的物流业务。

(2) 在物流公司和通过物流公司供货的零部件供应商之间,建立客户和供应商的关系。两者之间执行基于SCM的“供应商管理库存”的物流业务。

(3) 在A公司和排序供货零部件供应商之间,建立客户和供应商的关系。两者之间执行基于SCM排序供货的物流业务。

(4) 在A公司和通过物流公司供货的零部件供应商之间,建立客户和供应商的关系,以实现财务结算信息的发布和确认。

实现了准时制拉动式物流管理,逐渐形成了以市场需求为中心、以主机总装配线的要求为导向的物流过程控制,逐步建立一套适合自身发展的物流管理系统,有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求,适应多变的市场环境。

在此基础上对不同性质的零部件逐渐形成了以下3种准时化供货模式:

1. 电子看板供货

电子看板供货是电子信息技术与现代物流的完美结合,它是一种需求拉动型的管理模式。它采用条形码技术、网络技术对入厂物流进行管理,是一种反应速度快、信息传递准确的管理模式。信息的主要载体是看板和供货清单,在看板上记录零件号、需求发出时间、零件名称、零件供应商、需求发出车间、零件的储存地点、零件数量、工程等级等信息,以供货清单作为供应商配货、出库、运输、验收的凭证。在电子看板供货模式下每一次物料的供应都是对物料实际消耗的补充,充分体现了准时制物流的原则。电子看板供货模式适用于大规模批量供货的零部件。但电子看板供货的不足之处是:当该零部件由于各种原因使用量减少时,如不能及时对其进行降级处理,易造成产品库存过多。

2. 排序供货

排序供货模式是准时化供货即JIT管理的高级方式,适用于占地面积较大、单位价值较高、变化形式多样的零部件。供应商与主机厂通过SCM系统软件平台进行信息交互,主机厂向供应商输出数据,供应商按装配车间装配工位对零件的需求进行供货。信息共享是实现排序供货的前提条件,排序供货模式需要根据生产线运行情况进行排序供应,以满足装配工艺要求,减少库存资金占用和车间生产面积的占用,实现零库存。当供应商收到要货信息后,就会根据要货指令将所需的品种、数量并按要求的顺序、时间准时地送达,不会产生任何多余库存 。排序供货在A公司的应用,标志着A公司准时化拉动式供货方式已经进入了较高级阶段。

3. 计划供货

计划供货就是对零部件按生产计划组织物料供给,它实际上是以计算生产计划消耗进行供货的一种方式。遵循的原则是:在确定生产计划的基础上对零部件的需求进行预测,计算出零部件的需求量并通知相应的供应商,供应商根据需求进行供货,依次循环滚动。计划要货模式适用于需求使用量较小,且连续消耗的汽车零部件。但计划要货的不足之处是:当生产计划调整时,不能做出快速反应,易造成产品库存过多。

A公司准时化供货模式示意图见图1。

通过JIT的运用给A公司整个供应链企业带来许多收益,它不仅局限于存货管理效率的提高——节省存货资金的占用,仓库空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等,还包括由于减少流动资金的占用而减少的整个供应链上企业资金的机会成本,最重要的收益是实现了JIT所追求的目标,即消除企业生产经营过程中无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降,提高劳动生产率,提高产品质量,更好更快满足顾客的需求。

A公司零部件物流部,通过把电子信息通信技术应用于公司的物流管理中,用信息系统整合主机厂、物流公司、供应商之间的管理,推进A公司管理物流的不断优化,为A公司增强竞争力,打造中国民族汽车品牌做出自己的贡献。

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