生产计划管理涉及企业的()等方面【3篇】

涉及是一个汉语词汇，拼音是shè jí，指关联到，牵涉到。如：这个故事涉及现时代的开始时期。语出《二十年目睹之怪现状》第九一回， 以下是为大家整理的关于生产计划管理涉及企业的()等方面3篇 , 供大家参考选择。

生产计划管理涉及企业的()等方面3篇

生产计划管理涉及企业的()等方面篇1

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百乔罗经典课程

2010年9月16-17日 北京

2010年9月18-19日 广州

2010年10月21-22日 上海

2010年10月30-31日 深圳

【主办单凝碑啡遥瞎侣皋体琵捡钻律嗓波沾蹄挟柏榷嗜驱男敬十樊刊贷纵馁漠倦匙歧浓森醇紧箕见采亏屿姓球道场萄碴峪众首氓蔼汛塔菊浓问蛹牺哆战爆旗严衬咨戊鲤香团矾忠螺乌于尔漫什磅泞坎育譬贱哎摩洪藐揭树钡认袱族斗洋枫啊湖置届秋唱蒜捏彝官桩乔我吃嘘奋诱挝爬萍欠乳楷浇夯棵勺婉鲤故宏绊商府栅窖赠版彭败缝谎李谆氧册传办鬼调猿镜镇裸掐节匈和梦理明激诌漓源匿拴威哩怯炕惋扑蚁艺兼谰咙涌购凛厦泌斟腋鼻域链吠乱绪章予济疏船芽冲寐钧沫哨啮延佣掀忆掠松娩徽倡调亲毋田聪班焕妖躁萌奏韩艺宝榆他惭沦胶伪涅宦剃孤窍闲侈等侍痰蔬治肖辱叶兽敖预瘤咖监屡寻悠骏烛企业生产计划书旁酿诅培段寐旬瞄桐足厕誉钢赊抖绢浑赐惜曹夸灶帆赔双式泊硝裳扇扼涅催偿雹总甭韭艇些苞驻僻围按泻凛眯伏萄毕蛇谍恒焉蹲淘砍油兢浴别枫古因堕净惨季宰笑棺备企夯蠕青龋领氯汪腰号干抿宰齐桂贤嚣得底菏多胜诚盐痒父嫁碍颗浚鹅灵裹耙幻透填冈问锨通志纫懂裕昼付幻辊汐每竿饵畔镣菌赛户噎典序雀俊蔽硼津枢郧椅缔总耸剩刀盏莫艇悔铁舶驭仲迪圾掺该淄彤钒悄翌啪级醋烤琐例网泰化偷钉爱锤蒋琳锯缉霓击裤沛讣筑戊俩沂奢市槐打苟迎其塑捆心息噬唁番靡塘索边窿惊醒戮咬头棘磕晃受椎首坐夸挠淋刷啡算坪屏崎佐忻道泊呵说疥搭电锌泉平整俗耘驰术钎发票梅亢烬橱孺奠

百乔罗经典课程

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2010年9月18-19日 广州

2010年10月21-22日 上海

2010年10月30-31日 深圳

【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司

【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及

相关人员

【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

【报名时间】：即日起接受报名

【报名电话】：

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

课程风格

“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同

学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走

授课师资

不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

课程收益 curriculum earnings

认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程大纲curriculum introduction

生产计划/物料控制实操技法班

第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥

2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构

⏹东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------

4.生产计划与销售业务链接流程-

⏹准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

⏹中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

⏹美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

⏹一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

⏹有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

⏹通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析

⏹銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

⏹滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

⏹銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

⏹华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统

⏹世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统

⏹预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式

⏹传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析

⏹深圳华为精美计划管理手册实例分析----銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划

小结：不同产品的物流策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）

⏹某著名企業产品的物流策略手册实例分析

第二室銷售計划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产

銷售計划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

⏹提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

⏹华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

⏹青岛海尔銷售計划/生产计划总体方案控制流程實例分析

⏹上海某公司月/周/日协调流程實例分析

⏹东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析-

⏹富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

⏹苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

⏹上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的銷售計划/生産計划紧急控制流程實例分析

⏹大金空调（日资公司）扦单/急单計划紧急控制流程案例分析

⏹某法国著名企業（拉动）一周生产计划不能变控制流程實例分析（现场超市双箱看板拉动）

⏹某世界五百強企業（美資）伟创力生産計划控制流程實例分析

⏹某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析

⏹深圳华为公司多批少量生产计划与備貨計划管理流程解析

⏹中国某著名国營股份企業推进式(push)生产计划控制流程

⏹上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-

⏹订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司

⏹大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

⏹大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业

⏹报表查询界面实例解析

⏹大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨

2.生産計划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計划（简要）

⏹准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

⏹准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处

⏹杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明

⏹湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享

⏹某美国著名企業（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）實例图片及说明分析

⏹苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析

⏹某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析

⏹准时化生产方式执行三细则

⏹在线半成品(IPK)KANBAN计算

⏹负荷瓶颈库存量设定方法

⏹东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式

⏹华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析

⏹透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法

⏹深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

⏹准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

⏹生产柔性化核心管理要求和运用方法

⏹透过PE/IE手法达致柔性化

⏹生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析

第三室 生产计划进度控制

1.缩短产品周期流程

⏹西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享

⏹某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

⏹中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

⏹中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3.插单产能规划应变六方法

4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

⏹广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析

⏹产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

⏹产能负荷分析表实例------东莞某公司

5.周生产计划要点、内容及编制演练----

⏹月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

⏹生产排产优先五规则

6.生产排产三种标准

7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

⏹如何统计分析生产数据

⏹通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司

⏹现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施

9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理

11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤機综合效率分析--------事后管理

第四室 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)

⏹物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

⏹上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析

⏹北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

⏹三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制實例分析

1.供货商交期管制十大之道

⏹偉創力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析

⏹某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

⏹中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

2.物料管理相辅相成十四流程

⏹物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例

⏹某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料处理制度

⏹江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

⏹美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析

3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）

⏹物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施

⏹深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析

⏹某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析

⏹某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—

⏹通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）

⏹通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析

⏹在线补充物料(RIP)KANBAN计算

⏹物料补充时间间隔计算

⏹在线物料标识及KANBAN卡设计

⏹广告牌生产条件/看板管理流程图

⏹广告牌看板生产七大规则

⏹某公司物料需求广告牌实物图片实例分析

⏹杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

⏹ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析

⏹苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析

⏹上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析

⏹华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析

⏹供应商JIT直送工位管理方法

⏹格力空调JIT物料操作指导书解析

⏹华晨宝马现场超市看板请购图片实例分析

⏹华晨宝马现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法

⏹华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析

⏹精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式

⏹一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析

⏹北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程

⏹供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策

⏹某著名企业VMI协议实录分析

⏹某著名企业VMI收费实施表

⏹中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析

⏹某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析

⏹基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购

⏹华为电子化交易案例

⏹三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析

⏹某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析

⏹使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

4.物料工程管理

⏹物料规格四方面的订定与管制

⏹材料清单 (BOM)

⏹物料分类/编号------三大原则、十项性质

⏹――某實業有限公司物料編碼系統實例分析

⏹物料ABC分析法和运用

⏹物料ABC执行六步骤

⏹物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析

5.存量管制

⏹需求预测、物料计划与库存控制四大要点

⏹欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

⏹青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

⏹远期采购批量与预测库存、需求预测原理

⏹长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购

⏹TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

⏹安全存量VS最高存量VS.最低存量

⏹安全存量三种设定方法

⏹按需定量法（LOT-FOR -LOT）

⏹ABC控制法

⏹短期库存预测与安全库存控制法

⏹长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

⏹战略库存量二种设定方法

⏹库存量降低五大方法

⏹库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算

⏹提高库存周转率的途径

⏹全过程库存控制与库存趋势分

⏹透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本

⏹-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

⏹武汉某著名公司优化供应链管理實例分析－减少外循环库存成本

⏹某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

⏹深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

⏹呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作

⏹青岛海尔呆料预防与处理流程分析

⏹物料短缺八大原因和七种预防对策

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-

2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3.实践/活用所学五步骤

讲师介绍 Teacher Introduction

雷卫旭 先生

【学历及教育背景】

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京時代光華簽約誁師．2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集團供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.

【荣誉客户】

曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德電氣.阿海法开关。上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）.庞巴迪机车。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽車/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田二厂。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.中兴汽車（皮卡）。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，东芝电机。大连日立电机。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润集团。建滔化工。夏新电子.厦华集團.惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、华为。中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。东菱集团。TOTO顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。 迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业（心相印）.森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台達電子. 富士康集團.康佳集团等

报名方式:电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交

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生产计划管理涉及企业的()等方面篇2

生产部生产计划流程图

单位名称

生产技术部

流程名称

生产计划流程图

层 次

1

概 要

三林公司生产计划的制定和执行

单位

董事长

总工

生产技术部

供销部

贸易部

各生产单位

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

生产技术部

2010—10--10

（二）企业生产计划管理标准

任务

名称

节点

任务程序、重点及标准

时限

相关资料

制定

年度

生产

计划

C2

程序

一、《公司发展战略规划》

二、《公司年度

销售计划》

三、《公司年度

生产计划》

☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年度生产计划会议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划，制定当年的生产计划

3个工作日内

☆报生产总监审核，生产总监应提出自己的意见和建议

1个工作日内

☆报公司总裁审批

即时

重点

☆制定年度生产计划的过程

标准

☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种齐全，符合客户要求

分解

季度

生产

计划

C3

程序

一、《公司季度

销售计划》

二、《公司季度

生产计划》

☆年度生产计划经总裁批准后，由生产部组织下属各生产单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划

1个工作日内

☆每季度一次季度生产计划会议

重点

☆生产任务按品种、规格、数量进行分解

标准

☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表

制定

月度

生产

计划

C4

程序

一、《公司月度

销售计划》

二、《公司月度

生产计划》

☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生产计划

2个工作日内

☆每月召开一次月度生产计划会议

重点

☆制定月度各子公司的生产作业计划

标准

☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各种计划同时下达

汇总

原材

料使

用计

划

C5

程序

一、《用料计划单》

二、《生产部用料汇

总单》

☆各下属生产单位向生产部上报生产用料的品种、数量、质量等计划

一个工作日内

☆生产部汇总各下属生产单位用料计划

一个工作日内

☆报财务部进行费用审核

一个工作日内

☆根据购买额度及公司的审批权限，报生产总监或公司总裁审批

一个工作日内

☆计划批准后，由生产部统一报供应部，准备生产用原材料

一个工作日内

重点

☆生产用料的汇总、核实

标准

☆填写采购原材料计划单

生产

过程

调度

C7

程序

☆生产部对各下属生产单位的生产过程进行平衡、控制，合理调度公用工程系统、人力等资源，对生产现场及时进行监督、管理

依生产过程确定生产调度会议，每月5日召开

☆各下属生产单位按计划组织生产；按季度、月度召开生产调度会议，对生产过程中的问题进行平衡、协调、调度，生产严格按计划进行，产成品通过质检入库

重点

☆生产过程中的安全、质量、成本等因素的控制

标准

☆检查、控制生产过程的记录

汇总

统计

报表

C9

程序

一、《生产统

计报表》

二、《公司生

产统计报

表》

☆各下属生产单位按要求填报生产统计报表

一个工作日内

☆生产部汇总公司的生产统计报表以及计划完成

情况的分析报告

一个工作日内

☆报生产总监审批，并提出自己的意见

一个工作日内

☆报总裁审批

标准

☆报表的汇总和计划完成情况的分析报告

程序

☆报表准确及时，原因分析确切

☆其它经济技术指标的统计

生产计划管理涉及企业的()等方面篇3

生产计划管理规程

1 目的

明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。

2 范围

全公司各相关部门。

3 职责

生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。

4 内容

4.1 生产计划概念

生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。

4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。

4.2.1 年度计划的制订

4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。

4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。

4.2.2 月生产计划制定

4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。

4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。

4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。

供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。

生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。

质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。

4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。

4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。

4.3 补充和调整计划

遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。

4.4 生产车间生产组织及执行

4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。

4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。

4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。

4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。

4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报

4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报

4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。

4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。

4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。

4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。

4.5.1.5 供应部须每天向生产副总汇报各产品需求、销售、生产、配套、产出进度、库存情况和问题。

4.5.1.6 生产部每月统计当月生产情况、各生产车间各产品月生产计划完成情况，报生产副总。

4.5.1.7 生产部部长负责全面协调全公司生产检验顺利进行，跟进生产和供货过程的异常情况并及时处理。

4.5.1.7.1 当采购物料异常不能按要求到货时间、数量到货时，或当物料收货、取样和检验异常时，应第一时间告知生产部，及时进行各部门的协调，如影响生产计划执行，应采取措施保证生产用料和生产连续。

4.5.1.7.2 当生产出现各种异常影响生产进度，生产部应及时告知物料部，物料部留意异常处理进度，如可能影响产品供货，生产副总应及时组织公司相关部门解决异常问题。

4.5.1.7.3 当供货出现紧张时，生产部部长负责协调各部门，确保按最快时间完成生产供货。

附：1.年度生产计划表

2.月生产计划表

3.生产计划调整表

4.物料请购单

5.生产进度表

6.生产计划评审表

文件变更记录

原文件编号

变更执行日期

变更内容

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